從虧損2億到年銷30億,全棉時代做對了什么?

真正的主將,總是能在企業遭遇艱難和路徑分歧的時候,挺身而出,給團隊帶來信念和方向。
 
54歲開始二次創業的李建全,就是這樣的人,在全棉時代10年的發展過程中,他憑著對消費者誠信的堅守,破解了一個又一個“死局”,將“一朵棉花”盤活成一門年營收達30億,全國擁有230家門店的大生意,這究竟是怎樣的一個過程?
 
在這次混沌大學研習社的課堂上,李建全坦陳了自己的創業實戰心得。本次課程筆記,精選其所經歷的“至暗時刻”,希望你能從中感受到力量。
 
一個企業或者一個品牌,不管你賺不賺錢,即使你虧本,也不能在消費者面前,喪失信用。
 
——李建全
 
 
困境一
 
2156次試驗后,攻克技術難關,卻遭遇“太超前”的尷尬,如何換個思維重新起跑?
 
全棉時代的故事要從其棉柔巾的核心技術——全棉水刺無紡布的研發開始講起。
 
當年的李建全,是中國第一批外貿出口人,于1991年創辦穩健醫療,憑借醫用敷料用品的OEM生產起家,出口至歐美日,成為中國最大的醫用敷料出口企業。
 
但一個世界級的難題是,醫用手術紗布會帶紗頭或絨毛,很容易遺留在體內,導致后遺癥。(目前,該問題已不存在)李建全自己就是受害者,手術后的部位,至今一到雨天就疼。
 
能不能做出不帶絨毛的無紡紗布呢?
 
1096天,2156次實驗,消耗537噸棉花之后,2005年,李建全帶領團隊終于成功研發了全棉水刺無紡布技術,并獲得專利。
 
但沒想到的是,因為技術超前,缺乏認證標準,產品在醫療市場應用受阻。于是,一場“曲線救國”運動自此開始。
 
李建全:
 
2003年發明這個概念,2005年拿到了這個專利,2007年開始慢慢地從專利到產品,到2008年出產品。產品出來以后,我們賣到醫院去,醫院說,你這個不是紗布,是無紡的,要通過法律法規。
 
這時候我就感覺到有點傻眼了。
 
后來直到2011年,相應國家標準才以穩健公司為起草人,國家工信部發表,但是從2005年到2011年的六年間,怎么辦?
 
我們開始賣大卷材,分切以后賣給一些做濕巾或是衛生巾的工廠。但問題是什么呢?我們賣卷材給品牌方,但他們并沒有注明是“棉”做的,消費者不知道。
 
這么好的一個專利產品,消費者都不知道,怎么去擴大這個市場規模呢?
 
所以,我們想自己做一個品牌,用我們醫療產品的理念以及對品質的管控,來做一個民族品牌。
 
隨后2009年,我們推出了全棉水刺無紡布棉柔巾,而這就是全棉時代的開端。
 
但開始時,很多專家、學者都搖頭說,李建全,你棉柔巾18塊錢,是紙巾的三倍,怎么賣出去?
 
當時放在門店里賣,確實沒人要,怎么辦?我就說,能不能免費給別人用?消費者用了以后,也許就慢慢地被培養起來了。
 
推入市場的過程非常艱難,究竟賣不賣得出去,我們也不知道。我有時候也有一點想放棄,很多很多人,你給他用,這個很好;但是你說買,就不買,太貴了。
 
如何去教育消費者?重要的是要把棉柔巾的價值挖掘出來。
 
相比紙巾,我總結了棉柔巾的五個優勢:
 
舒適,不傷臉;安全健康,醫用紗布級品控;經濟,可多次使用;環保,不消耗木材。
 
也就是這樣,慢慢地,棉柔巾開始得到消費者的一些認可,特別是母嬰這個群體,發展很迅速。
 
困境二
 
連續4年開90家直營店,虧損近2億,如何堅守與破局?
 
由于缺乏品牌沉淀和價格競爭優勢,團隊也沒有面向C端的零售經驗,幾年經營下來,虧損嚴重,整個團隊全是質疑。線下直營店模式到底能夠扭虧為盈嗎?看李建全怎么說。
 
李建全:
 
我第一年一口氣開了20多家店,虧了3000多萬;第二年我們又接著開了17家店,接近4000多萬。第三年,我們還繼續開,再30家店……
 
2010年、2011年、2012年、2013年,這四年,我們大概開了八九十家店,關了20多家店,累計虧損近兩個億。
 
董事會每次開會,直接的、間接的批評都很多。大家都覺得,第一年你虧了,是完全可以理解的。第二年虧了,也還可以接受。第三年,他們就提出了很多質疑,究竟要不要開下去?能不能想想其他辦法?走其他的渠道?
 
因此2013年,我們也開始做渠道,但這個渠道虧得更多。但是沒辦法,因為你不去嘗試,團隊對我的壓力太大了,認為你李建全又固執,又不愿意聽別人的。
 
其實我也知道,門店比較少的時候,虧得就不多。門店越來越多,而你的經營沒上去,肯定是越來越虧。
 
但我相信,只要經營規模上去了,到一定量級以后,一定會有規模效應。
 
于是,到了第四年、第五年,規模效應就上來了。所以這時候,我們的團隊也開始認識到,這個虧損是有可能會止住的。后來的2014年,我們就開始盈利了。
 
而在這個過程中,以下的問題也是需要特別注意的:
 
1. 門店管理,要本地化。
 
過去,管理人員方面,我們都是從深圳派到全國各地,但這就需要一個適應的過程。
 
第一,他要通過不斷地去了解、溝通、試錯,才能理解到這邊消費者的喜好。
 
第二,管理這邊的團隊,也需要一個適應的過程。比如你派一個大區經理過來,大區經理怎么去讓這些小區的經理或者店長去服他們呢?這很難。即使說,你靠權力,或是薪酬來控制,但是團隊不服你是不行的。
 
比如我們也遇到過,個別區域里面,員工集體辭職,從而導致整個門店幾乎要癱瘓,這個壓力非常大。
 
第三,團隊你派過來,穩定性也不是太好。比如他的家假設在深圳,你讓他一個人過來也不是太方便。
 
所以現在,包括大區的經理、區域的經理等,基本上全都是本地化。當然,不管是哪里的團隊,都要來總部進行培訓,價值觀要統一。這非常重要。
 
2. 產品供應配送要有區分。
 
比如北方和南方,兩個區域差異太大了。我們開始一兩年不太懂,按照同樣的節奏供應。比如春季,北方還有一點冷,南方已經很熱了,如果你上春季的產品,全是單件的、短袖的,到北方來,人家肯定就覺得你好奇怪。
 
所以,上新的節奏一定要調整,比如春季,北方上新的速度要慢一點;冬季,北方上新速度就要快一點。
 
而且,現在開始推行門店分存。首先分區,不同的區,根據它的氣候條件和喜好,我們完全按照不同的要求來配產品,包括從訂貨開始,從配送開始,都要把它區分開來。
 
3. 門店坪效最大化。
 
首先,要去研究如何去對待中頻、高頻、低頻等不同類別的消費。你不能讓店里沒人,只要他買了,我們就要給他不斷地去推薦一些中頻或低頻的東西,然后就會產生價值,這就是不斷跟顧客溝通的一個過程。
 
其次,所有新店,都要通過公司評審。評審人員包括門店的高管團隊,財務高管團隊、拓展高管團隊,還有品牌、市場、消費者等,也包括我。
 
其實,在這樣的評審以前,幾乎95%以上的門店,我都親自去看過。
 
為什么要這樣做呢?
 
因為你開一個店,一投資就是幾百萬,如果你開得不好,這個錢肯定是打水漂了。門店雖然都是購物中心,但有的購物中心區位不一樣,有的購物中心人群不一樣,有的是城市商圈,有的是社區商圈。
 
人均可支配收入越高,它的購買力肯定就越高。所以,一定要根據大數據和個人經驗,做全面地評估。
 
困境三
 
試水電商,第一年就虧了2300萬,怎樣扭轉敗局?
 
2012年,全棉時代試水電商業務,搭建了自營B2C網站,結果第一年的成績慘不忍睹,電商渠道只拿下970萬的銷售,最終虧損2300萬元。李建全的大招兒是——親自掛帥。
 
李建全:
 
2012年,我們就開始想做電商,但我和團隊都沒有經驗。
 
當時的董事會說,李總,這個電商,我們不能在深圳做,因為深圳沒有做電商的土壤,如果要做,就在北京做。因為北京那時有京東、有凡客,做得非常不錯。
 
盡管我不太喜歡在外地再開一個公司,但考慮到專業度,和大家的意見,我們還是在北京聘請了一位專業人士,來當全棉時代電子商務公司總經理。但一年以后,虧了2300多萬。所以,我毅然關掉了北京公司,重新再到深圳開電子商務公司。
 
然后我們團隊又說,要在深圳開,要到南山去,南山有氣氛,有騰訊,有很多高科技公司。
 
我說,這次我再不聽你們的了,這次的電商必須在我的眼皮底下,在哪兒?就在我們的工廠。
 
我把工廠那一層樓一拆,改做電商,就這么干起來的。
 
開始,我的團隊又說,你不能當總經理,結果請了一個1983年的女孩,我看她做了半年以后,我實在忍不住了,就說算了,總經理非我莫屬。
 
李建全自任電商總經理后,又和團隊產生了巨大的分歧——線上與線下,產品是否要一致呢?
 
李建全:
 
當時,我記得我們請了一個淘寶的專家,他說他已經幫很多公司做得很大。我問他,產品怎么辦?
 
他說,線上的產品,你必須是另一套,不能跟線下的產品一樣,價格也不能定一個價格,包裝也要區別出來。
 
我說,那是什么意思呢?他說,線上就是要賣便宜,所以你的質量差一點也沒關系,成本不要那么高,沒必要像線下產品質量那么好。
 
我覺得不太對路。消費者如果發現,他在線上買的產品質量跟線下不一樣,那不就是欺騙嗎?
 
這個思路,我是非常不認同的。我們的團隊也開始有一點不太理解,說這個老板可能是有點老土,因為別人都這么做,為什么我們不能這么做?
 
我認為,一切的商業的本質,不管你是線上銷售,還是線下銷售,一定是要站在消費者的立場去思考問題,而不是去賺信息不對稱的錢,這肯定是不可持續的。
 
比如我在做醫療業務時,完全是B2B業務,為什么我們能夠快速成長?是因為我一直站在客戶的角度思考問題,滿足他們的需求。B2B是機構與機構的交道,B2C其實是機構與個人的交往。你只要站在消費者的角度去思考問題,你就不會出現大的偏差。
 
不過,當我們決定線上線下同一個產品同一個價格,同一種品牌同一種服務的時候,肯定會帶來銷售上的困境,怎么去解決這個問題呢?
 
比如,2013年雙11,賣了54萬,這對我們來說簡直不可想象,可能我一年賣下來才幾百萬,為什么能雙11一天就能達到54萬呢?
 
因為雙11半價嘛。然后有的人就又說, 雙11打半價,是不是虧大了?
 
這又是理念上的差異。雙11是虧了,但第一、我們饋贈了消費者。第二、我們擴大了消費者的一種認知,就是他愿意花這個低價買回去,然后體驗后會覺得,這個產品值這個價錢,即使不打折扣,他也會去買。
 
借助雙11,全棉時代可以說實現了快速成長:第一年,54萬;第二年,157萬塊;第三年,2500萬;第四年,6600萬塊;第五年,1.26億;第六年,2.6億;第七年,4.16億。
 
說到底,其實就一句話,一定要讓消費者感受到你是真誠的,你是實在的。如果說全棉時代取得了一點成就的話,這可能是一個最核心的東西。
 
一個企業或者一個品牌,不管你賺不賺錢,即使你虧本,也不能在消費者面前,喪失信用。
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